很多制造业中小企业在接到订单的时候，心情往往是复杂的。

　　当然，订单意味着收入，但随之而来的还有两个不确定性——

　　一是“我的产能够不够”，闲时产能过剩吃不饱，当大单来了，机器和工人007也赶不完；二是“我能不能做”，工业品的产品标准清晰但复杂，而每个工厂擅长的产品标准是不同的。

　　好不容易拿到的订单，不一定适合自己。放弃吧，到嘴边的鸭子飞了。硬着头皮接下来，如果不能按照与客户的约定交付，后续的损失可能更大。

　　这是很多中小制造业企业在经营中会遇到的境况，“朝不保夕”和“做大做强”梦想之间相隔的，也许就是一个刚好匹配企业能力的订单。

　　但我们在调研的过程中，发现这种情况正在悄悄发生改变。

　　而给这种窘境带来改变的，是一种叫作“链主制”的产业协同关系。

　　链主制的核心是“链”而不是“主”

　　这个概念最早在2017年由长沙市提出，目前已经在全国31个省（市、自治区）普及。

　　在各类文件的介绍中，链主制的定义是“在一条产业链上培育龙头企业作为链主，贯通上下游产业链条”。

　　通常，在一条产业链条上，一定会存在一些龙头企业，我们也称之为“超级节点”。它们通常处于市场的中游，从结果来看，它们一边对接了上游数千家不同类别、不同等级的供应商，一边可以凭借其强大市场号召力，吸引海量订单，然后将产需进行精准的匹配。

　　凭借自身的体量，链主能够向上游的供应商提出要求，甚至成为产业标准的制定者，并以此产出质量更好的产品。向下，它以优质产品形成质量优势向客户提高报价。最终，链主可以做到提高销售业绩的同时为上游供应商提供更多订单。

　　但是，龙头企业并不一定就是链主，想要从“龙头”进化为“链主”的关键，其实要看它是否拥有重新构建“链条”的数字化能力。

　　换言之，链主制的核心是“链”而不是“主”。

　　我们在老周的办公室见到他，桌子很窄，他穿着一件白T恤，胸口印着“捷配科技”，质地和配色有点像汽车维修店的店服，让人不由自主地联想到扳手、五金件、机油，以及一切会出现在工厂的物件。

　　他们主要的业务是做电路板打样，这些样品就是中小企业们和客户之间确认产品标准的手续之一。也就是说，他们可以生产少量但是各种型号和标准的产品，也因此成为了产业链上的一个中间节点。

　　他们的分水岭在2019年。2019年后，他们开始自己设计出一套数字化的系统，真正成为“链主”。目前，这套系统上已经注册了2000多家上游供应商，每年完成的订单量大概是150万单。

　　接到客户订单之后，系统会首先自动进行“拆单”——根据客户需要的产品种类、精度以及交付日期等维度，将订单拆分出几个标准，再按照这几个标准，在系统中自动搜寻能满足这些需求的供应企业，向符合标准的供应链企业下发订单。

　　这就要求系统要非常精准地显示链条上2000多家企业的情况：哪个工厂、哪条生产链可以生产出对应精度的零件；这些工厂、这些生产链的产能情况，每个月能够生产多少平米的电路板；此时此刻，或者未来某时某刻，这些工厂、这些生产链是工作还是空闲状态，什么时候可以开始工作；正在操作的订单进行到哪一步了……

　　链主制的核心，其实还是用一套数字系统来解构和重构原有的产业链，让链条上的原本需要人力沟通的信息，都变成数字，从而大大提高产业协同的效率。

　　三一重工所领导的“链主系统”，应该是目前规模最大、数字渗透率最高，以及最接近理想状态的“链主系统”。

　　位于长沙的三一重工是重型机械产业链上的龙头企业。2021年，这家公司在原材料采购上花费了677亿元人民币，是供应链上绝对的“超级节点”。从2016年开始，三一重工开始使用并在自己的产业链中推广树根互联的工业互联网平台。

　　目前，三一重工系统上1.2万台智能生产设备的数据，都可以通过云平台掌控。在我们探访三一的时候，讲解员随意点出了一台位于湖南宁乡产业园的设备，它的在线%，处于不合格的状态。

　　管理人员在另一个城市，就能清晰地掌控流水线的工作情况。

　　同时，20万㎡的三一重卡工厂主厂房里有近2000个摄像头。任何不标准的操作，都会被系统识别、提醒——即便只是一摞钢板最上面一块有一点点倾斜。

　　不过，对于链条上的中小企业，是不是也意味着完全“被透明可视化”了呢？他们能够接受“被透明化”吗？

　　首先，在我们调研的数家中小企业主中，对“链主”这个词，无一例外是陌生的。“什么链主？”他们甚至说不清这两个字的发音。

　　在他们的感受中，只是一家大的平台型企业，会非常“精准”（打引号是因为这个词被所有调研到的企业提及）地向他们发送订单而已。

　　其次，对于自己“被透明化”的问题，他们的答案是一致的，无所谓——甚至是乐意之至。

　　“一开始是他们主动联系我的，我觉得是骗子，就没理他。但是后来一个认识的同行，用了这个系统后真的赚钱了，于是我又重新去联系他。”

　　——“真的能赚钱。” 答案很简单，我们调研到的几家企业，自从加入链主的系统后，无一例外都在一年内开始扩建厂房。

　　加入链主系统之前，月产能3万平米的森联科技只有6000平米的月产量。到现在，森联科技已经完成了一次扩厂，月产量达到了60000平米，员工总数也从80人增加到200人。

　　虽然人力成本增加了，但是人效却是翻倍的。

　　“以前我们一个管理人员大概管10个人，再多就忙不过来了。现在一个管理者能管30号人，还不算累。”森联科技的创始人张千告诉我们，“节省掉最多人员的岗位应该是文书，以前每天要有专门的文书人员进行记录、抄报表，现在不需要了。”

　　显而易见，中小企业对于链主的依赖度也在慢慢提高。

　　根据捷配系统对上游供应商的分类，启懋科技属于三类供应商，这意味着启懋全年的总订单量中，有30%来自链主系统。而系统上被定义为“一类供应商”的企业，这个比例达到60%—70%，与此同时，一类供应商不能拒绝来自系统的订单。

　　企业之间慢慢捆绑，形成利益的共同体，是链主制带来的必然结果之一。企投会导师赵今巍也以此提出了“灰狼群生态”的概念：

　　灰狼群生态链中的企业分布在生产端、研发端、零售端等各个流通环节。它们各自是独立运营的，但又能在头狼的指挥下，通过特定的数字化紧耦合架构协同。

　　链主制本质是要构建共同富裕，并非个体的做大做强。

　　我们问过一位专家、一位工业互联网平台副总，以及一位链主企业一个问题：

　　如果一家企业本身并没有制造业务，它只是做出了一个很强的数据系统，它可以成为链主吗？

　　CEO老周说：如果我只做系统，那我得靠卖系统赚钱，我得收这些中小企业的钱。但是我接订单，比如我自己做组装，把订单分给我上游的原材料公司，或者把我做不完的订单分给别的小企业，那我就是给他们钱。

　　“大家一起玩、一起赚钱”，这也是现阶段“链主制”展现出的最大优势。

　　截至2022年7月，已经有17个省（市、自治区）明确了在哪些产业链上实施“链主制”。

　　总结了17个省（市、自治区）的链主制产业链后，我们发现“材料”“装备”和“智能”是最高频出现的三大产业关键词，分别出现了18次、16次和15次。

　　所以从这个角度看，链主制和专精特新是相辅相成的存在。

　　在这段生产关系中，链主负责提升全产业链条的数字化能力，中小企业在产能被充分调动起来的情况下，向“专精特新”方向进行努力，实现全产业的技术量变到质变。

　　在调研的过程中，我们也发现了链主制存在的一些隐患。

　　链主会根据中小企业的实际生产情况，不断地调整对它们的评级，并以此作为发单的依据。这在一定程度上会提高中小企业发展技术的积极性，在链主制内部不断地形成良性竞争。

　　但这种竞争对于内部的劣势产能，以及链主制外的企业来说，也许是致命的。

　　当市场上大量出现链主+中小企业的整体，并以此消化市场订单的情况下，未加入链主制的中小企业就有可能面临订单减少，甚至无活可干的局面。

　　链主掌握中小企业的生产数据，固然让后者能够更快地赚到钱。但掌握数据的B面，就是链主企业能够更好地控制中小企业的利润，以降低链主本身的成本——就如同苹果控制供应链那样。

　　不仅仅是控制订单指派和生产，当系统愈发完善，就意味着链主企业可以把控制触角伸展到原材料采购、物流配送、仓储库存等更远、更深的地方。

　　彼时，中小企业却已经对链主产生了依赖，无法抛开链主一人单干。链主企业是否就拥有对中小企业绝对的掌控能力呢？

　　未来，也许市场仍然需要一只有形或无形的大手加入斡旋，以保证大小企业之间的平衡和持久。

　　不过从现阶段来看，链主制向市场展示的仍然是相当积极的一面，除了“大家一起赚钱”这样原始蓬勃的生命力，还有着“大家一起玩”这样探索创新的好奇心。

　　本篇作者陆泓郑媛眉当值编辑李梦清

　　责任编辑何梦飞主编郑媛眉图源VCG

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