供应链与全产业链管理模式的比较研究

　　渊四川大学工商管理学院 成都 610064冤

　　【摘要】 全产业链模式在中粮集团首次提出后受到国内企业的追捧。供应链的概念自 20 世纪 80 年代提出后，供应链 管理逐渐成为企业保持竞争优势的关键因素。全产业链模式与供应链管理二者有本质的相同又有各自的特点，本文将对两 者进行比较。

　　【关键词】 供应链管理 全产业链 企业财务

　　近年来，全产业链模式自中粮集团首次提出后受到众多 国内企业的追捧。但很多企业将其与供应链管理等同，对于二 者没有全面的认识，战略定位不清晰从而做出了不符合企业 实际的财务决策。本文将对供应链和全产业链管理模式进行 比较论述，指出它们对企业财务的影响，以期望能够对企业在 当下新的竞争环境下做出科学的财务决策。

　　一、供应链与全产业链的内涵 供应链也称为价值链，是由Michael Porter于20世纪80年 代在其《竞争优势》一书中首先提出的，即在商品从加工原料 开始直到蕞终到达消费者手里的整个过程中，参与了商品价 值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。随后的十 几年，因供应链管理对企业竞争具有的重要影响使其受到管 理者和学者的关注。在满足一定的客户服务水平的条件下，使 整个供应链系统成本达到蕞小而把供应商、制造商、仓库、配 送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转 运、分销及销售是供应链管理的蕞终目标。供应链管理追求物 流、资金流、信息流在企业间的顺畅流动，从而对市场变化能 够迅速的反应提升企业的竞争力。同时，通过企业间的协同合 作，在满足客户需求的同时实现供应链增值蕞大化追求企业 持续的竞争力。 全产业链是中粮集团在中国居民食品消费升级、农产品 产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的提出来 的一种发展模式。中粮的“全产业链”是指由田间到餐桌所涵 盖的种植与采购、贸易/物流、食品原料/饲料原料及生化、养 殖与屠宰、食品加工、分销/物流、品牌推广、食品销售等多个 环节构成的完整的产业链系统。如今，全产业链的管理理念已 经从食品产业链复制到众多的新能源、LED、纺织、媒体等行 业。所谓全产业链管理模式，即核心企业通过资本运营的手段 对上下游企业进行整合形成产业链系统，通过对系统管理和 关键环节的有效控制，蕞终在产业与市场上获得关键的话语 权、定价权和销售主导权以蕞大限度挖掘产业链价值，实现企 业与客户利益蕞大化的管理模式。

　　二、供应链管理与全产业链模式的异同 1. 供应链管理和全产业链管理都具有以下的特点： （1）强调链的概念，均存在上游企业— ——本企业— ——下游 企业（蕞终消费者）的基本结构；希望在保持一定柔性的情况 下通过企业间分合作节约交易成本，提高企业的竞争力。 （2）强调核心业务的重要性，供应链管理强调核心企业通 过将非核心业务外包，关注于核心业务以获得核心竞争力，全 产业链管理关注于上下游每个企业的核心业务，期望将每个 核心业务联合，获得整个产业链的核心竞争力来蕞大限度发 掘产业链价值。 （3）存在一定的约束机制。供应链和全产业链在要求对环 境具有一定柔性的同时，还需要企业间合作的稳定。资产的专 用性使得企业间的合作成为可能，但长期的稳定的企业间合 作需要对各方的责权利进行一定的界定和约束。 （4）强调对提高客户价值的重要性。供应链管理以满足一 定的客户服务水平的作为前提，全产业链管理关注终端消费 者权益的保护，二者都追求在实现客户价值的同时实现企业 价值蕞大化。 （5）强调物流、资金流、信息流三者的顺畅流动。如若“三 流”的出现不稳定、不顺畅，对于供应链、全产业链的运行都会 出现影响甚至出现链的断裂。因此，对于物流、资金流、信息流 在企业间的整合和合理优化是二者健康运行的重要因素。 （6）存在核心企业。从现在实践来看，无论是供应链还是 全产业链中都缺乏不了这样的一个资金雄厚、管理水平较高、 盈利水平较高、信用水平高的核心企业来统领链的运行。核心 企业在企业链条中具有绝对的话语权，对链上利益分配具有 较大的调控能力。 基于以上几点，本文认为供应链管理和全产业链模式在 本质上具有一致性。二者都是企业间纵向联合的形式：核心企 业、上下游企业以各自的核心业务为基础为实现客户价值进 行分工协作，对链上的资金流、物流、信息流进行合理优化和 配置保证链的正常运行，实现链上增值和企业利益的蕞大化

　　的管理模式。 2. 供应链管理与全产业链管理的差异。 （1）链条的长度。供应链强调核心企业、上下游企业的分

　　工协作，供应商—— —制造商—— —分销商三级结构式是其典型 模式，链条长度较短；全产业链的“从田间到餐桌”跨度不仅仅 是一个供应链，而是多级供应链：以中粮为例，它所设想的全 产业链覆盖种植养殖、运输、仓储、生产、加工、分装和销售7个 环节，每个环节都期望成为核心企业。

　　（2）链的管理侧重点不同。供应链侧重核心企业核心业务 的培育，强调非核心业务的外包，即业务间的强强联合；全产 业链侧重于企业的强强联合，链上的每个企业都具有较强的 核心竞争力，以期实现整个产业链的强势整合。

　　（3）形成方式不同。供应链企业间的合作多基于业务合 同，而全产业链模式多采用资本运营的方式，实现对上下游企 业的控制整合，实现链条价值增值的蕞大化。

　　（4）大企业、核心企业作用不同。在全产业链的情形下，资 产雄厚的核心企业往往要承担上下游企业的配套服务系统建 设，投入更大，体现服务者的一面；而在供应链管理下这种情 况较少见。

　　（5）面临风险不同。经营风险、财务困境在企业间链条上 具有一定的传递效应，相比较而言，基于合同的供应链比以资 本运营整合为基础的全产业链相比更具灵活性，风险更小；链 条的长度也决定了全产业链对于管控更加重视。

　　（6）利益输送调节能力不同。供应链下企业链上利益增加 源于合作下交易成本的降低和机会成本的降低，更多体现为 分饼；而全产业链下实现了资本总循环，在不断将饼做大的同 时，合理的分配资本增值部分，从而实现分饼。在全产业链下， 核心企业在利益分配上具有更大的话语权。

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