制造业产业链中，有两条趋势相反的曲线——微笑曲线和武藏曲线。

　　其中，微笑曲线是宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为「再造宏碁」而提出的，为台湾各种产业的中长期发展战略提供了方向。微笑曲线的主要决策依据是产业附加值，希望推动企业向附加价值高的区域移动。

　　附加价值，就是市场给出的超出基本劳动报酬的溢价，这种溢价可以基于研发、设计、知识产权、品牌、渠道、市场、服务等。而若处于产业链的中游，只能依靠产能扩张来实现业绩的提升；品牌弱势，没有自己的自主知识产权、专利、技术，只能给别人代工；没有自己特有的自主销售渠道、没有服务优势，利润空间就容易受到挤压。

　　苹果是微笑曲线的典型案例，把握研发、设计、知识产权以及销售渠道，占据微笑曲线左右两端；海底捞提供的也不仅是餐饮，更是优质服务和得到尊重的感觉。

　　微笑曲线也为企业提供了一些发展策略，如产品升级或产品下移，垂直整合、缩短销售渠道，通过研发和自主创新，提高产品科技含量，提高溢价。但这些途径往往需要雄厚资金的支持。

　　也有学者提出质疑。龙线）认为对于庞大的组织，仅凭技术研发和营销服务无法完成企业目标，还会造成工作割裂；庄鸿霖和姜阵剑（2010）认为，忽略制造环节容易形成工业空心化的哑铃结构；邓欣（2019）通过对浙江民营也的考察发现，目前很多民营制造业不具备资金、研发人员大量投入的能力，无法进行升级；微笑曲线有其使用条件，文嫮和张生丛（2009）以晶体硅太阳能电池产业为案例进行研究，发现该产业价值链的利润分布就不符合“微笑曲线”，而是一条从左上到右下倾斜的曲线年日本索尼中村研究所所长中村末广提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正蕞丰厚的利润源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造业白皮书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了，认同“制造&组装”利润率蕞高的企业非常多。

　　日本的精益生产、柔性生产线、质量管理都处于世界领先水平，有今井正明、田口玄一、石川馨等质量管理大师，日本企业具有较高的管理水平。

　　微笑曲线和武藏曲线在企业如何创造价值的方法论上有方向上的区别。微笑曲线指导企业在产业链进行移动或者组合，占领产业链附加值的制高点，而武藏曲线指导企业在制造组装环节提高管理水平提高附加价值，持续提高产业链价值。

　　产业链各个环节是相互关联的行业，进行产业链分析，要先明晰上下游是谁；产业链的关键技术/核心竞争力把握在哪个环节，技术进展如何；目前产业链的各个环节发展是否均衡，制约因素有哪些。

　　只有搞清产业链中实物、货币、信息的流通情况，政策、需求、价格发生变化时，才能明晰这些变化在产业链上是如何传导的，对产业链各环节会产生怎样的影响。

　　从产业链历史可以洞察发展趋势。产业链分工不是一成不变的，企业为了战略目的，经常会进行垂直整合。

　　企业的前向一体化有利于掌握市场，增强对需求的敏感性，提高企业产品的市场适应性；后向一体化有助于企业控制关键原材料的成本、质量。但也会增加退出障碍，提高内部管理成本。

　　以汽车产业链为例，核心技术正逐渐向供应商转移，全球供应商集中度提高，一级供应商数量减少，一级供应商在产业链分工调整的过程中正受到挤压。

　　再以目前电商为例。抖音、快手等短视频网站曾经一度为淘宝天猫等电商平台引流，提供流量接口。但他们的目标不止于此，快手小店、抖音小店的成立也显示快手、字节跳动进入电商领域的决心。字节跳动在618大促前也成立了电商事业部，电商部门将重点发力抖音小店，希望在抖音之上再建一个电商平台。

　　通过产业链的价值分配可以大致估算该行业的市场空间，市场空间对于行业竞争态势有极大影响。巨头往往成长于广阔的市场，如淘宝天猫、京东、拼多多等，社会零售品销售总额每月有3万亿。较小的市场空间只能撑起几家寡头，如线上售票行业的猫眼和淘票票，如下图所示，只有几十亿的市场空间。

　　波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

　　讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小

　　②产品差异化程度与资产专用性程度

　　如果企业的下游集中度更高，谈判能力就强，中游就会被迫采取赊销政策，为下游提供营运资本，甚至不得不大量负债，承担负债的融资成本，进一步压缩原有的利润空间。

　　如果上游出现产能过剩，公司就有更大的话语权同供应商进行议价。

　　定价权是将成本通过产业链向下游传导的能力。如果一家公司提高价格，不会对需求有负面影响，这个成本就转移给下游，这个公司在产业链中就拥有较高的地位。

　　定价权可以从企业和上下游的赊销关系中看出来。如果一家公司购买原材料，不付款供应商就不发货；而不采取赊销政策，下游客户就会转而从其他供应商进货，这家公司在产业链中的话语权就是缺失的。而有的企业可以赊购原材料，预收经销商货款，两头吃，这种公司甚至不需要有息负债，通过占用供应商和下游购买者的营运资金进行周转。

　　供应商或者购买者一般通过议价和企业展开竞争，随着技术等的变革或出于战略考量，他们也会通过纵向一体化进入该行业。

　　潜在进入者，替代品，以及来自目前在同一行业的其他公司的竞争更为直接。

　　的进入障碍包括结构性障碍和行为性障碍。结构性障碍：

　　②现有企业对关键资源的控制（资金、专利、原材料、分销渠道、学习曲线）

　　③现有企业的市场优势（品牌优势、政策优势）

　　①限制进入定价（现有企业采取降价措施）

　　会导致企业通过提高售价提升利润受限，对产品质量也提出了更高的要求。替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，产生的竞争压力越大。

　　在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

　　对产业链进行分析，要了解产业链结构以及产业链的演变趋势，进而分析产业链价值在产业链各环节的分配情况，从而估计出各环节的市场空间。具体到某个环节，可以利用波特五力架构，分析五种竞争力量，通过公司的财务表现可以推知该公司在产业链中的话语权。

　　“微笑曲线”VS“武藏曲线”：制造业不是低利润的代名词_HRoot

　　微笑曲线理论 - MBA智库百科

　　建筑管理咨询筱：建筑企业的“微信曲线”和“武藏曲线”

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