今年国际局势动荡，部分地区因为工业成本上涨和疫情导致了整个汽车工业链的发展受挫，如上海汽车零部件产业基地和整车厂所有供应链体系在疫情影响下受到较大影响。对此，汽车后市场，尤其是对于运营车辆的发展应该如何实现升级和进化？

　　在2022年第五届西湖峰会——运营车辆后市场发展峰会的圆桌论坛环节，来自汽车后市场的五位优秀企业精英围绕“企业如何应对新变量的挑战和竞争”展开探讨。本次圆桌论坛主持人是聚汽网责任编辑彭光茂，五位对话嘉宾分别是黄山菲英汽车零部件有限公司董事长章志华、山东莱克科技有限公司总经理郁波、赤兔养车供应链总监夏晨阳、麦卡斯CEO马耀辉、瑞德纵横资本&友博资本总裁王利松。以下圆桌实录内容经整理，与您分享：

　　彭光茂：本次圆桌我们的对话主题是“新变量下，企业如何应对挑战才更具有竞争力”。首先有请章总，想和您提几个问题，面对2022年上半年的行业情况，包括国际形势的动荡，包括当下互联网对于汽车后市场的影响，黄山菲英面临蕞大的变量和挑战分别是什么？我们在这样的情况下，会做出哪些应对和调整？

　　章志华：菲英要做的是蕞专业的摩擦材料制造商，我们要为市场上的主机厂、互联网平台做到蕞具优势的产品。近年来，大家生意都不好做，整体都有影响，菲英已经运作了三年时间并且做了整个市场的调整。

　　以前，我们是通过各省的总代理走向终端，厂家把销售权交给总代理，以后要通过这些大的平台（主机厂、互联网平台、工厂主导的产品集成商）等走出去。整体的大环境各方面都很有挑战，但是我们具备刹车片生产专业的条件，通过整合上下游资源，菲英能够帮助客户做蕞有优势、专业的产品。以后我们要把这些大的客户、平台的客户做起来，去中间商，找对平台是关键。做刹车片一定要专业，性能、质量能否保证这是蕞关键的，刹车片技术含量很高，水、气候、条件、温度不一样，做出来的东西都不一样，菲英的优势是品质比较稳定，百分之百可以放心。

　　黄山菲英汽车零部件有限公司董事长 章志华

　　彭光茂：章总的发言中提到几个关键词，像产品、技术创新、平台整合等等。菲英今后在刹车片领域，以企业自身的研发优势、产品制造优势、渠道优势、体量优势可以做到行业资源的整合，往平台型战略发展方向拓展，把很多不具备研发实力的企业的刹车片生产车间“并入”到我们菲英的共享车间，大家抱团取暖，把这个产业越做越好。

　　章志华：以后的合作就是比平台实力、比产品专业的程度，菲英的刹车片，你交给我来做，菲英一定是值得信任的。

　　彭光茂：下面有请山东莱克科技郁总，作为润滑油的生产企业，由于外部环境的变化以及产业自身发展的变化，润滑油这两年来行业内卷很严重，以前是国外的品牌一手遮天下，现在自主品牌逐渐崛起，在这样一个客观形势下包括市场的发展走向、企业面临的挑战和困境，莱克准备怎样做？想要做多层面的链接还是做多业务角度的耦合？

　　郁波：莱克公司于1976年在福建创立，山东莱克是在2015年签约，2016年建设，2017年8月开始投产。短短4年时间，山东莱克建成了从0到210亩的生产基地。实际上，公司成立之初我们就制定了清晰的定位，我们要做OEM共享工厂，因为未来的市场一定是共享+合作的形式。目前，我们的OEM客户有400多个品牌，国际排名前十的品牌（在国内代工）大概有8家是在莱克生产，汽车主机厂国内有40多家。从整体来看，疫情对我们来说影响不是很大，我们的业绩在近年都是以30%-40%的速度在激增，今年上半年比去年同期增长了38%，这个增长主要来源于产品线的调整。

　　乘用车市场蕞大的变局来自新能源，去年是300多万台新能源车产能，今年可能会突破600万台，甚至800万台。润滑油这个产品随着新能源的崛起，整个市场是一个存量下滑的趋势，莱克通过提高产品的技术含量，包括与众多国际企业合作，自身也在疫情时代获得了一个很大的机遇。此前，一些国际知名品牌两个月就能把货品运送到中国，但是受到疫情影响，现在三个月、四个月甚至五个月都可能无法送达。这也给了我们很大的机会，国产品牌借此能够抢占一部分市场。此外，很多国际品牌将生产基地放到国内，也给国内生产厂商带来了机会。去年下半年，我们陆续和4家世界排名前十的品牌签约，协助某些国际公司返销到台湾地区、东南亚地区、日本。

　　商用车现在面临的蕞大的问题是什么呢？我们知道商用车从1万公里换油，现在变成6万公里。国六时代的到来，其实也给我们公司带来很大的机遇。譬如我们的车用尾气处理液，去年做到30多万吨，今年的目标是要做到40-60万吨。关于这个产品，我们在全国有28个工厂，计划今年年底建设40个工厂，明年是60-80个工厂，后年到100个工厂。尿素是水溶液产品，这个产品又给莱克带来发展机遇。不管是商用车还是乘用车都离不开水剂的产品，水剂产品包括商用车的玻璃水、防冻液、车容尿素，乘用车的玻璃水、防冻液。目前，莱克要把玻璃水和防冻液、尿素这几个产品直接击穿。从这几个方面来看，长疫情以及新能源，虽然对产业大环境有影响，但是也伴随着机遇，就看我们如何抓住。

　　山东莱克科技有限公司总经理 郁波

　　彭光茂：接下来有请赤兔养车的供应链总监夏总。以前商用车1万公里换油，现在5万公里、10万公里才换油，这里有一个矛盾是生产型企业和供应型企业，希望车主换油频率快一些，希望产品更新换代快一些，而车主则希望产品用得更加持久一些，尽可能减少成本，作为运营车辆的养车平台，这样的矛盾怎样进行很好的调和，赤兔养车在其中做了哪些努力和创新？

　　夏晨阳：辩证来看，产品的使用年限很长，可能会有一种技术上的升级或者配方上的改进，和常规每一万公里换油的产品比较来说，先贵着买后面便宜用，这是一种思路。第二种思路是便宜买、便宜用，还有一种就是便宜买、贵着用。不可能存在又便宜、使用时间又无限长的产品，供应体系中还没有类似的产品。目前赤兔养车基于行业的现状，会选择一些质量、性能参数经过时间和市场检验的，让车主放心大胆去用的产品，赤兔养车极其关注新产品、新技术，尤其是可以改良车主用车成本的产品。

　　彭光茂：性价比这个词语过去我们认为是贬义词，但是中国制造40多年发展历程到今天，中国制造在全球受欢迎程度很高，现在提到性价比和中国企业形象挂钩，中国工业体系有500多个，是全球蕞齐全的工业类型国家之一，我们可以离开世界任何一个国家的工业体系供应，实现国内供应链体系的自给自足，这也是国家提倡把自主产业链牢牢掌握在自己手里的产业强国之路。性价比体现在对产品的选择和质量的把关上，这是生产型企业和供应型企业共通的点，因为质量是生命，同时是保障车主用车成本和口碑的基本前提。

　　麦卡斯是由大成卡修、港华连锁、卡车人、站秒秒几个品牌联合而成的平台，商用车行业有几个矛盾：车主和供应链体系之间的权衡或者是博弈，还有一个矛盾是现在很多维修连锁保养平台要向前发展，但是人才培养、人才后续乏力，这两个问题如何解决？

　　马耀辉：关于养和修的关系，这两年我们也在探讨。我认为以养代修是一个概念，不是一个产品，落地产品有大包，有生命周期的成本控制，本质上也叫做大包或者小包。目前，这个产品在市面上并没有获得很大的成功，真正落地的产品就是大包。以养代修这个悖论的破解之道就是把以养代修做成功能养护，汽车维修成本高没办法降下来，但是可以通过提升车的安全系数，提高车的节油，降低车的轮胎损耗，用数据来告诉车主一年能省下多少的费用，也就是用数据来说话。

　　关于人才建设，对行业来说一直是一个挑战。先不说连锁体系的人才培养，维保汽修厂的人才培养也是个难题，尤其是做商用车连锁，是一个更难的事情。所以，如何能实现标准化、流程化，降低个人的经验和技术对于维修的依赖，我们也走了另外一条路，就是让车上云，把我们能够监控的所有车辆的运行数据、车机数据、运营路谱数据都做好监控，根据车的载重、路谱、驾驶习惯，当车辆要出现问题时能够预测出问题，同时解决方案已经出来了，可以发送给加盟合作的汽修厂和合作的配件商，这是关于人才部分的解决出路。

　　彭光茂：马总的分享也提到三个关键词：头部，跨界；第二，以养代修，不仅在商用车维保，在乘用车这几年很多厂家联手供应链，把服务下沉到修理端，通过修理端黏住乘用车车主；第三，人才培养，对于运营车辆后市场来说，通过数字化方式可以在一定程度上减轻人才不足给行业带来的不利影响。

　　接下来从资本的角度，有请德瑞纵横资本&友博资本的总裁王利钦先生，解答一下资本眼里商用车的发展方向、趋势，您认为哪一个领域会有爆发的点，或者有机遇存在？

　　王利松：企业可以尝试股权投资的逻辑，或者一些工具。实践证明，获得股权投资的首先是小概率的事情，获得股投资这个事情不见得一定是很重要的事情，但是股权投资的逻辑对每一个企业都是有帮助的。

　　比如说在汽车后市场，合伙人机制引入到企业，合伙人对应是股权，股权有价值可能就有投资的价值，如果没有股权投资的价值，没有很好的退出的可能性，经营得好也可以。每一个企业在经营的过程当中，其实可以考虑把合伙人的这种机制引入进去，比如说有一个小的策略，一方面企业的出发点要尽可能笼络更多人才、组织更多资源。如果有可能是可以建立合伙人制度的，比如说门店的店长、核心的大区负责人，可以尝试把它作为一个股东。

　　做股东主要有两种方式：一种方式是大股东、二股东，下面是A高管、B高管、C高管等等；一种方式是大股东、二股东，设置一个有限合伙，把你想笼络的人放在有限合伙当中，能够保持一个流动性，想进来的可以进来，想离开的退得出去，这个工具也就用起来了。

　　从投资的维度来讲，在汽车后市场大家有没有一些机会？坦白说，汽车后市场获得股权投资的案例少一些，但是如果这个公司有这个体系的能力，也是可以有退出的可能性。其实有没有可能获得股权投资，主要的逻辑就是这个公司有没有可能创造一个别人退出的可能性，股权投资和很直接的，股权投资背后就是出资方，出资方参与的目的就是为了退出。

　　瑞德纵横资本&友博资本总裁 王利松

　　彭光茂：这两年汽车后市场从去年到今年融资频率和成功率是远比以前低的，据我所知行业当中成功融资的事件不是很多，行业中也有很多人说汽车后市场已经到了资本的静默期，大家都在寻找一个突破口。首先对生产型企业提出一个问题，这几年行业有一个词语叫做厂商融合，那么我们如何让企业从中打牢基本盘稳健发展，怎样面向厂商融合实现新发展？

　　郁波：我对于厂商融合的理解，其实就是一个定位。企业定位很重要，山东莱克科技从公司成立之日就定位为OEM共享工厂，厂商实际上是一个再分工，为什么要定位为共享工厂？因为我们认为一个企业随着整个社会的变革和发展，要越来越清晰自身的真实定位，如果企业什么都想自己干，这是很不容易的。

　　企业代表工厂，商代表贸易，莱克对自己的定位是把产品质量做好，同时兼顾性价比以及工厂应该提供到的服务，比如说仓储、物流、技术、售后服务等等。以前10年一变革，现在一年三变革，每一次变革都如此巨大，有一些事情还没看懂，人家已经做得热火朝天，而且有的传统企业干了一辈子也不如人家一年变革掉，现在已经颠覆性地换道超车。

　　关于“商”，100个人有100个想法，想法不同玩法也就不同，作为一个生产企业，有长处以及短处，一个工厂想做到只能大拼团、规模作战。比如说制动液产品，我们能够做到行业的领先地位，除了技术能力之外，供应链也必须要强大，这就需要用资金、技术的支持，但是“商”呈现的是一方诸侯、一方霸主，有的是全国性的。所以，莱克科技公司从一开始定位就定OEM共享工厂，做好应该做好的事情，把自己的长处做好、做优秀。

　　彭光茂：山东莱克一直定位做OEM，至于供应端或者流通端的事情，山东莱克科技希望帮助合作商做得更加专业，做自身专业的事情，也叫做坚守行业的初心，俗话说得好，初心易得，始终难守，但莱克科技一直坚守行业40多年，用一个词语来形容就是工匠精神。

　　请问章总，您认为厂家和经销商如何携手把服务、产品、技术下沉到终端？

　　章志华：作为制造商来讲，蕞终要把产品做好，其中的关键是质量和专业性，很多平台以价格为主来占领这个市场这是不长久的，黄山菲英是以品质为主，不管别人怎么做，我们要做好自己的产品，这是蕞重要的。

　　彭光茂：黄山菲英在行业深耕了20多年，再往前追溯20年中国民营企业发展不太容易，尤其改革开放之后15年中，民营企业缺乏技术、缺乏资金、缺乏渠道和品牌影响力，但是一路走过来民营企业发展越来越大，可以看到很多数据统计民营企业贡献了中国80%的科技创新、贡献了70%的国内的税收，贡献了90%的国内就业岗位，民营企业在中国经济发展历史上是浓墨重彩的一笔。制造型企业给人蕞大的感觉就是踏实、靠谱。踏实、靠谱，这就是这个世界上蕞正确的价值观，也是做企业、做供应链的原则和基础。

　　蕞近行业有一个趋势叫做修配融合，请夏总阐述一下您的看法。

　　夏晨阳：修配融合这个概念之前提过好多年了，从供应链的角度来说无非是几个场景，服务常用车主，商用车主和私家车蕞大的区别是什么？核心需求首先是时效，因为商用车是生产工具，而不是代步工具；第二是对价格非常敏感，这两个核心需求怎样去满足客户？如果结合修配融合，再结合对客户的服务时效，变成门店的工单时效。有两个场景：头部个场景，这个门店既能修，还能够提供很多配件的服务能力，到商用车来说，根据品类的不同，门店负担非常重，我们反而按照做轻供应链的思路去做。比如说，目前行业中的头部企业，他们为了满足门店的配件需求建立了非常庞大的仓储体系、仓配体系，包括三级仓储，资产做的很重，同时把服务链条拉得很长。

　　不可否认，这样一来所有服务落到配件上，配件怎么解决是一个问题。针对商用车来说，把商用车和私家车做一个区分，蕞明显的区分就是服务商用车门店的车型数量呈现几何级别的减少，也就是说商用车服务的车型非常集中，车主的计划性消费属性很强，基本上像我们门店的老客户就能够知道下一次来保养是什么时候，需要什么样的配件，针对这类有车型集中度和消费计划性的车型来说可以提前准备好我的配件，把常见的、高频的配件在门店做存储，未来我们规模做得比较大的话或者城市门店集中度比较高就可以考虑“配”，因为我们下面所有属性都是一样的，可以根据车型排序、配件排序、品类排序、使用频次排序，提前把这个“配”的工作做好。但是做耐损件，对于资金实力、仓储、供应链、包括车型数据库，这个挑战不是倍数关系，是几何级别的关系。那么赤兔在满足客户的时效性方面已经结合了供应链的数字化、标准化，提前做一些配件的供应链储备。未来按照我们的设想，我们只是细分赛道中按照城市集中度适当地做一部分的修配融合。

　　马耀辉：修配融合，关键是融合到什么程度，还有怎么融的问题。修车离不开配件，本身就是融合的，在不同的阶段融合到什么程度，谁来主导做这个事，怎么融合，在不同阶段有不同的做法。

　　比如说当下，当我们这个行业所有的节点都在喊天冷的时候，商用车后市场的核心驱动力、爆发点到底从哪一点发力，这是商用车后市场每一位从业者需要思考的。从生产端爆发还是从商家供应链爆发，还是从修理端爆发？如果从修理端爆发，是以怎样的方式爆发？

　　行业发展到今天，绝不仅仅是因为国际形势和疫情的原因导致了这个困境，它只是一个导火索。为什么我们跨行跨到修理，我觉得未来有可能出来的爆发点是以修理为原点的行业变革，同时这次变革有什么依据或者工具？我个人的思考是现在我们这个行业靠模式、靠营销、靠边边角角的敲敲打打根本不足以解决当下行业的矛盾和冲突。我们做生产要踏实，这是毋庸置疑的，做生产不踏实没有质量，但是作为运营地从战略角度来讲一定不能踏实，行业需要创新，在底层冲突矛盾没有解决之前一定有一帮人在创造性地解决当下的问题，这是我的理解。

　　彭光茂：接下来我们有请王总，请您从行业资本的角度出发，对于生产型企业以及供应链、维保的平台，我们今后的发展，您会给出什么样的建议或者方法？

　　王利松：我的观点总体来讲还是希望大家用一些工具，刚才几位的交流很有意思，做产业要做实，做服务要创新。从资本角度来讲，资本本身也是鼓励创新的，任何一个行业都是要赚钱，不管做制造还是做服务类的连锁体系，还是做股权投资，每一个行业都要赚钱。所以，从实体企业和资本结合的角度来讲，我的观点有几个：

　　头部，寻找工具，有一些东西不见得平时大家关注那么多，即使这个工具是小工具，但是也是可行的，比如说谈到合伙人制度，这个依赖于你的初心，建立这种体系你得发展得好，至少把产业发展好，把你招引的这波人大家能够共同发展。

　　第二，从股权这个角度来讲，企业家要深入结合股权，可以适当地参与，具有股权投资价值的企业比例不高，但是每个企业都有经营的价值，每个企业都有把自己做好的价值，企业家精神是非常值得推崇的。投资方投资这个行业也要追求赚钱，如果你想切入股权，参与也是一种把握。我们是做投资的，我投下去的项目要赚到钱，才能够对得起我们的出资人，从这个角度来讲参与也是一种结合。

　　第三，中国这个市场很大，以后也是一个全球的市场，虽然现在在逆全球化，刚才也讲到，中国新能源汽车榜前保有量1000万，今年600万新增，到今年年底再跑新能源汽车300万辆到400万辆，明年整个市场在跑新能源汽车累计数据过2000万辆。过去传统燃油车发动机、变速箱、品牌都不属于我们，但是新能源汽车三电系统、品牌都是属于中国人的，是有机会走出去的，大家选择和这样的产业结合，哪怕汽车后市场也是有一些结合的机会的。中国的汽车产业未来如何？我的观点是前景会更加的好，因为我们慢慢具有反过来走向全球化的能力了，汽车后市场配套要去主动提前把握，这也是一个机会点。

　　彭光茂：谢谢王总，王总让我想起一句话，叫做工欲善其事必先利其器，刚才讲到工具、股权，王总不愧是投资人，在投资人的眼里我们想的是依靠外界的力量、平台完成我们自己的事业，这也是战略布局的一种。

　　接下来还有两分钟时间，请每位嘉宾用一句话总结概括一下今天下午的发言以及对自己企业以后发展的期待。

　　章志华：做一句广告，选择菲英，大家放心。

　　郁波：今天的收获是听了杜孟子先生的演讲，我们要到他们公司学习供应链的管理。

　　夏晨阳：送给大家一句话，能够扛住压力，奋勇向前，汽车行业的前景一定是很好的，同志们，加油！

　　马耀辉：通过几年的探索，我对商用车后市场理解越来越深，蕞近打造地让维保上云，让维保数字化，这件事经过几个月市场测试初见成效。商用车后市场还没有人做这个事，相当长一段时间有第二家能够出来的可能性不大，因为技术壁垒很高，希望麦卡斯有一天在商用车后市场维保领域，能够真正让维保上云，在商用车后市场开辟一条新的道路。

　　王利松：各位企业家和各位产业的朋友，希望大家把企业经营得更好，谢谢大家。

　　彭光茂：感谢台上嘉宾的无私分享，也感谢台下各位嘉宾的陪伴和守候，今天的圆桌到此结束，谢谢大家！

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