原标题：“全产业链”研究之二：浅议产业链治理

　　摘要：产业链治理已成为公司治理的重要组成部分，从一些企业的成功实践来看，有效的产业链治理，首先是要整合优化产业链布局，其次是构建适合产业和企业的产业链组织形式，并集中资源对关键要素进行有效治理。产业链是动态演进和发展的，产业链治理也没有一定之规，一定要依据产业发展态势，从企业自身的核心竞争力出发，不断完善和发展。本文仅就该课题进行一个初步的分析，抛砖以引玉。

　　人类科技进步和全球化导致社会生产的分工和协作愈发纷繁缜密，旨在管理协调相关供应商、服务商、分销商等合作伙伴的产业链治理已成为公司治理的重要组成部分，特别是对于全产业链业务格局的企业集团和产业链条中的核心企业而言，有效的产业链治理是提高绩效、将自身优势延伸衍化成行业和产业控制力的重要手段。

　　国内外不少企业为了有效控制产业链并获得产业链收益，以股权控制的方式组建了产业链企业集团。股权控制只是产业链治理的一种组织形式，这种模式可以实现财务报表的合并，但极大地增加了管理的复杂度，从实践上看，仅仅通过股权控制产业链的效果并不好，特别是对于进行纵向（异质化）产业链整合的企业集团。在企业管理中存在一个误区，认为控股就是取得控制权，这一观点在法律上成立，在管理上并不成立，控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但并不真正意味着对企业可以进行有效的掌控。

　　从一些产业龙头企业的成功实践来看，有效的产业链治理，首先是要整合优化产业链布局，其次是构建适合行业和企业的产业链组织形式，并集中资源对关键要素进行有效治理。

　　产业链是动态发展和变化的企业间战略关系，没有一定之规，同一产业的不同企业，同一产业链条的上下游节点企业，同一节点的不同企业，对产业链布局的侧重也是不同的，也是动态调整的。以装备制造业为例，横向的有限一体化和纵向的去一体化态势很清晰，而当上下游部分环节或将成为产业格局的最大变量或重要利润增长点时，也会选择进行有针对性的纵向延伸。再如城市环境治理服务行业，以前政府作为一级开发商直接进行融资、规划、设计和分包，中小型的工程承建商和设备供应商凭借其灵活性和低成本优势获得了竞争优势，但进入PPP时代后，商业模式转变为政府采购环境绩效服务，相关项目向大型化、复合化发展，环保企业又倾向于发展大型化、综合化、全产业链化的业务布局。

　　产业链的组织形式，主要有一体化的控股型（科层型）和非一体化的市场型（采购）、模块型（外包）、关系型（联盟、加盟连锁或特许经营）和领导型（纵向约束），从从交易复杂度、交易信息可编码程度、供应商能力、关系紧密程度、产业链升级难易度五个变量对比可见其差异：

　　表1：主要产业链组织形式的要素对比

　　资料来源：中国金属矿业经济研究院

　　每种产业链组织形式，都有其优势和不足，没有一种组织形式是最优选择。从市场型到科层型，主要反映的是独立性、灵活性和关系紧密度的负相关性，产业链中企业的关系越紧密，企业的独立性和灵活性相对就差。选择何种产业链组织形式，关键是使处于不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自培育自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与紧密的合作共同创造价值。

　　以上提到的几种组织形式只是一种基本的概念，在全球化产业实践中也衍生出了一些更具弹性和韧性的组织形式。以产业联盟为例，我国也先后组建了多个产业联盟，但很多由于缺乏实质性的合作内容而流于形式，但一些产业联盟通过技术分享、专利交叉许可和组建合资企业的形成了新的合作模式，日本的企业也往往采取交叉持股的方式组建关系更紧密的产业联盟。

　　随着社会与产业的加速演进、产业链组织也随着产业趋势改变，也出现了一些新的产业链组织范式，例如商业生态系统等。所谓的商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间通过物质、能量和信息等要素链条形成了个共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统。目前我国一些企业已经开始尝试这一新模式，很值得进一步的关注和研究。

　　产业链组织形式只是产业链治理的组织制度安排，核心企业必须对产业链关键要素和环节进行有效控制，才能真正实现产业链有效治理。

　　依据关键要素简单划分，产业链有“资源主导型”产业链（如矿产能源行业）、“市场主导型”产业链（如沃尔玛、家乐福）和“技术主导型”产业链（如苹果手机）。除了资源、市场和技术要素外，资本、物流渠道、生产能力甚至是风险承受力等都可能成为制约产业链的关键要素、或者是辅助企业控制关键要素的手段。产业链中缺乏对核心要素掌控力的企业，只要能充分发挥和进化自身的核心竞争力，同样可以逐步实现对核心要素的掌控，嘉能可就是一个很好的范例。

　　嘉能可自1974年成立以来，仅用40年的时间，从一家初出茅庐的瑞士石油贸易商，伴随者世界商业格局从套利时代、金融控制为主的快速扩张到大宗商品牛市中向上游挺进的不断变革，嘉能可完成了从“贸易套利-金融控制-资源并购”核心竞争力的凝聚和进化，最终成长为吞并Xstrata并在能源、金属矿产和农产品领域通吃的全球大宗商品全产业链巨头。

　　嘉能可的例子也反映出一个规律，就是产业链的关键要素并不是一成不变的，也是动态调整的。而即便是同一时期，不同的企业只要充分发挥自身优势，同样可以不同要素控制实现产业链治理。

　　以装备制造业为例，一般而言，其产业链核心环节是以技术为核心的研发设计和以市场为核心的品牌建设和营销，著名的“微笑曲线”反映了装备制造领域的利润分配情况，实质也反映该领域的产业链竞争格局，而欧美领先企业也正是通过对技术和市场的控制实现了产业链治理。

　　资料来源：中国金属矿业经济研究院

　　以丰田为代表的日本制造业企业在研发和知识产权方面不具备与欧美先进企业抗衡的实力，财务与营销方面也并非强项，但其充分发挥其精益生产的核心竞争优势，但他们极其注重生产和管理中的品质与成本管理，实现了以精益生产为要素的产业链治理，“画”出了以生产组装为重心的“反向微笑曲线：反向微笑曲线

　　未来随着全球产业链分工进一步深化、区域粘性增强、产业互联网平台发展和用户导向突出的新特点，有可能使产业链分工演进为三个环节，标准和规则的制定、智能化生产、个性化集成，可能导致产业链出现趋平的态势，这三个环节的核心能力也将成为未来装备制造业的核心要素。

　　总的来说，产业链是动态演进和发展的，产业链治理也没有一定之规，一定要依据产业发展态势，从企业自身的核心竞争力出发，不断完善和发展。本文仅就该课题进行一个初步的分析，抛砖以引玉。

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