联东，产业园区，是一种信仰（二）

　　2018-08-10 · 联东投资集团集团助理总裁兼四川公司总经理

　　行业公认的，联东比较厉害的就是它的成本控制能力，这个真的是它的核心竞争力，而且很难学习，因为产品线、标准化、组织结构等大家可以互相抄来抄去，但这种对成本的控制真的是一种深入骨髓的基因，涉及从上到下每一个细节甚至一种根深蒂固的文化——在很多城市大家都发现，不管我怎么省，这厂房建安成本压到3000元/平米已经是了不起了，人家隔壁联东，就卖3000元/平米，还能赚钱，真的是不服不行。 与此相关联的则是管控模式的支撑，这对于联东在全国26个城市130多个园区这种庞大规模而言可谓是生死攸关。联东采取的是集团垂直化强管控的模式，包括财务中心、人力中心等每一个职能版块都是集团垂直管理，园区经理的权限非常有限，一般只负责园区拓展和招商运营。 这种“兵无常将，将无常帅”的模式，让联东职业经理人都像螺丝钉一般职能特性非常强烈，很好地强化了执行能力，最大限度地保证了全国大范围大规模园区复制的高效率和标准化，同时也让联东经理人极度依靠平台和体系的力量生存，某种程度也降低了独当一面之后跳槽的可能性——离开联东这个平台，员工的价值将迅速贬损——这一点其实与华夏幸福也非常相似。 回归一二线，兼顾增量与存量 虽然仍然没有登陆资本市场的计划，但联东依靠快速销售回款与金融机构融资能够基本满足企业发展资金需求。特别是作为东方证券、北京银行的股东，刘振东还是北京银行监事，近水楼台，血浓于水，北京银行这些年来在银行授信方面一直对联东有非常大的支持，二者之间的关联交易非常频繁。 2017年9月，联东与北京银行签署全面战略合作协议，约定北京银行在十三五期间向联东集团提供意向性资金支持人民币100亿元，助力联东集团在中国集约化产业园领域的快速发展。 2017年12月底，北京银行完成定向增发，联东集团在认购股份之后持有北京银行2.2%的股份，位列第七大股东。 纵观联东的发展历程，在2003年~2009年期间，联东在产业地产业务一直是机会型的简单扩张阶段，至2009年，“联东U谷”品牌打磨较为成熟，联东开始进入全国范围的战略性扩张阶段，项目开始布局到全国五大经济圈。尤其在2012~2013年，是联东扩张布局的顶峰期。 而也正是在此时，联东由于头脑发热，过于激进布局的一些三四线城市项目遭遇“滑铁卢”，招商与后期运营都陷入困境，使得联东开始反思并推动战略转型，改变全面开花的粗放型扩张战略。 到了2015年，在三四线城市备尝扩张失误教训的联东开始了战略转型期，改变了全面开花的粗放型扩张战略，提出“回归一二线”的口号，重新聚焦于“2+10”——即北京、上海和经济较为发达的10个省会城市，业务上也从以往单纯的重资产开发走向轻资产输出与存量资产盘活的轻重并举。 2018年5~6月，联东分别与苏州吴中区木渎镇、上海闵行区政府签订战略合作框架，其中一个主要内容就是在当地通过收购、并购、合作开发、托管运营、旧改更新等方式推进当地低效存量用地、楼宇的二次开发。 第四阶段的“两优、三审、四有” 联东从不讳言自己是产业地产行业内犯错误最多的企业。在全国布局了这么多的园区，不可避免有很多的布局与操作失误，但同时我们认为最难能可贵的，是联东非常善于总结经验教训，并把这些作为继续前进的财富和动力。 “我们每年都在做反思。一开始，联东还处于一个混沌模糊的发展阶段，但慢慢做起来以后，又变得更与乐观理想化，掺杂了很多非市场化的因素，导致出现了很多失误，慢慢地我们开始回归市场化，更加理性的发展。”在刘振东看来，经历了这前三个阶段之后，现在联东已经进入了第四个发展阶段。 在这个崭新的发展阶段当中，在这个阶段，联东内部提出了“两优、三审、四有”的口号。 “两优”就是优质项目和优质客户，“三审”主要针对园区招商质量，就是招商体系内部自审、报政府审核、集团总部审核，如此来保证政府、企业、客户三方共赢，只有这样才算产业地产的成功，只要有一方输，那就是一个全局皆输的局面——看似最为平实简单的道理，但很多企业就是不明白。 “产业地产这个行业，如果一件事情暴利，还不难，那就一定做不长久；但是这件事情如果低利润，进入门槛还高，做起来又困难，反而能够做得长久。”刘振东见过很多兴冲冲杀进园区的土豪，一个项目基本就趴下了，还有更多打着产业的幌子去骗地圈地的伎俩，也都注定昙花一现。 因此，刘振东也并不看好传统房企进入产业地产，一个最基本的逻辑就是，由俭入奢易，由奢入俭难，这一点上，与火花S-Park所见略同。 “四有”就是“产业有方向，产品有形象，客户有质量，去化有保障”。 在产业方面主打新兴产业，这样才有更快的增长和更好的土地条件；产品采取的是标准化和个性化兼顾的策略，在二线城市更多采取标准化，在一线核心城市基本不用标准化产品，而是请国际知名的设计师进行个性化的设计升级；在客户入驻方面，严格讲税收与产权挂钩，只有2年税收水平达标才予以办理产权，这对联东和客户是一个双向的约束。 在园区去化方面，刘振东认为，没有一个简单绝对的租售比例确定，而完全是市场化的维度去考量，“能销售自然要销售，但也没有必要全部都卖掉，物业持有在未来是有价值的，这是一个长远的生意。” 在这第四个阶段，联东要做的是谨慎和理性的发展，追求稳健的发展速度——尽管它的扩张速度一点儿没有减缓，刘振东要求联东到2018年年底完成200个园区布局，到2020年将打造超过350个园区，服务企业超过20000家——“中国产业地产真正意义上的规模化之王”，联东是当之无愧的。 在刘振东看来，一线城市和二线城市都有产业地产的发展机会，但情况有所不同：一线核心城市的建设用地增量基本已经罄尽，但是很多低效闲置的土地其实是潜在有待挖掘的金矿，如何盘活这些低效用地是联东新一阶段重要的课题；至于二线城市，处于发展的中期阶段，还有很多的增量可以去做，足以支撑联东的业绩规模持续做大。 “当然，这个做大是有限度的，有原则的。在产业地产这个行业，单纯想着做大是没有出路的，只有做精才有出路。”刘振东说。 刘振东出身实业，口中没有太多花里胡哨的概念，他给联东所定义的愿景，不是什么国际高度的产融结合、产城融合、产业整合之类，就是要做一家受人尊敬、表里如一的企业。“我们有足够的耐心，也很坚定自己的信念，可能某个阶段，某个地方没有做好，但是我们不会去胡乱承诺甚至是欺骗，一定是承认错误，快速改进。”

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