“住宅看万科，商业看万达，产业看联东”，将联东集团同万科、万达并列，足以说明联东集团在产业园区领域的实力与地位。到目前为止，联东是唯一公认的能做到全国规模化复制扩张的标杆企业。那么，联东集团是如何实现规模化复制的？其商业模式什么？核心竞争力又是什么？接下来又有什么战略规划呢？本文将一一解答：

　　一.企业简介：起于模板作坊，成于产业地产

　　扬名产业地产的联东集团并非一开始就做产业地产，其成立可追溯至1991年。刚成立时，联东是一个模板作坊。直到2003年，联东集团才建立了首个产业园区，正式进军产业园区领域。不过，联东集团并没有舍弃建筑模板业务，并且2005年开始又涉足桥梁模板领域，现在已成为国内规模蕞大的现代化模板企业。

　　在产业地产领域，从2003年开始涉足，到2015年是全国战略阶段，2015年开始，三四线激进布局受困，开始“回归一二线年，发布“两优”战略，2017年发布“四有”战略。

　　业务上，截至目前，联东已在全国 40余个城市，建设产业园区200余个，服务客户超过10000 家，规模领跑全国！

　　在不同发展阶段，联东集团战略不同：

　　在1991年到2003年，联东集团专注于发展建筑模块。

　　于2003年开始涉足产业园区，直到2009年，是简单扩张阶段。2009年成立投资部，将金融投资业务提升至集团发展战略高度，形成建筑模块、产业地产、金融投资“三驾马车”，并在这一年进入全国范围的战略性扩张阶段。但三四线激进布局受困，分割出售受限制，促使联东集团在2015年做出“回归一二线年，发布“两优”战略，2017年发布“四有”战略。进而形成“两优、三审、四有”的全新战略。“两优”就是优质项目和优质客户，“三审”主要针对园区招商质量，“四有”就是产业有方向、产品有形象、客户有质量、去化有保障。

　　目前，联东官方对自己的定义已经变成“一家面向未来的产业园区服务商”——未来联东的盈利增长点要落在赚取服务的增量上，在投资、金融、平台类的收益上做文章。

　　在2018年年中，联东集团董事长刘振东接受采访时提到一个5年目标，那就是5年之后联东将转变为一个纯服务公司，届时的一个标志就是服务收入将超过园区租售收入。

　　虽然联东尚未登陆资本市场，但企业依靠快速销售回款与金融机构间接融资能够基本满足企业发展的资金需求。

　　①北京银行——北京银行的银行授信给与了联东集团极大地支持，二者关联交易频繁。

　　2004年，联东集团入股北京银行，成为北京银行前十大股东；2017年9月，联东和北京银行签署全面战略合作协议，约定北京银行在十三五期间向联东提供意向性资金支持人民币100亿元；2017年12月底，北京银行完成定向增发，联东集团认购持有北京银行2.2%的股份，成为第七大股东。

　　②与金融机构广泛合作，大地降低了联东在产业园区运营过程中的资金压力。

　　联东集团参股东方证券、北银消费金融公司等金融机构，积极把握资本市场机遇，投资格局基本形成。

　　③在项目上，采取多种融资方式：类地产投资、多方位股权合作、VC、PE等

　　（2）内部融资——战略转型前主要盈利模式

　　①通过销售实现快速回笼资金，维持运营，并继续开发项目，确保企业快速发展

　　②租赁物业保值增值：随着土地、租金上涨，可获得长期稳定的收益。

　　联东集团是目前中国产业地产行业唯一做到全国规模化复制扩张的本土企业，集团对于全国各地的市场特点、区域秉性甚至是文化特点都要研究得很深很透，包括对各地政府治理和服务能力的差异也都了然于胸。

　　2015年，在三四线城市备尝扩张失误教训，招商和后期运营均陷入困境后，联东改变了全面开花的粗放型扩张战略，提出“回归一二线”的口号，重新聚焦于“2+13”——即北京、上海和经济较为发达的13个省会城市，充分发挥国家中心城市的引领、辐射、集散作用。

　　联东集团的产业园区主要为产业综合体和总部综合体，不同产品的布局也不同。产业综合体一般在快速发展、交通顺畅的城郊边缘或者有产业基础、高速路网通达的郊区开发区；总部综合体产品则在交通方便、配套完善的城市老城中心或者交通方便、规划配套齐全、是城市发展方向的新区副中心。

　　总之，联东集团聚焦有重点需求的核心城市，选址于城市副中心、高新区、开发区、工业园区等优质地块，依托原有区域打造产业综合体或总部基地。另外，集团通过“土地-产品”匹配模型，实现从城市中心到边缘区，再到远郊区都有产品覆盖。

　　到目前，联东集团形成一套标准化流程，从前期深入研究产业、区域和政府的特征，到构建产业园区，有效保障产品的质量，提升产品价值。

　　04.企业招商：先分析产业，再形成战略联盟

　　联动的招商运营团队十分强大，在招商理论、招商策略、招商资源上都形成了自己的核心优势。联东在招商过程中：

　　首先进行产业的细致分析，在充分了解产业优势和产业缺失的情况下，根据区域战略规划和产业发展需求，针对性地解决关键技术瓶颈、引入产业配套和互补性环节，从而锁定潜在企业、机构和领军型人才。并同时对客户进行基本分类，完成产品与顾客的匹配。

　　其次，在政府引导下，与企业、研究机构、金融机构以及中介机构等形成招商战略联盟。当招商做到一定规模时，也就产生了规模优势。

　　（1）项目联动，在全国16个城市，24个项目之间互相联动；

　　（2）产业链联动，围绕企业定位的主导产业，从行业协会到各个分支机构进行深度走访，挖掘产业链上的客户；

　　（3）客户整体联动，将集团的新建园区及时通知老客户，满足顾客建立分支机构的需求；

　　（4）与政府联动，保障招商质量；

　　（5）与其他机构联动，联东可与商会、科研机构、企业乃至招商机构形成合作关系，强化招商能力。

　　（6）打通线上、线下招商渠道，扩展招商范围。

　　05.园区运营：十大运营平台、三大运营优势

　　当企业进驻园区后，联东集团提供全方位的服务，开创了产业园区专业物业运营的时代。目前，联东给自己的定位是：一家面向未来的产业园区服务商——未来联东的盈利增长点要落在赚取服务的增量上。

　　联东的运营团队建设了10大运营平台，通过搭建服务平台，为企业提供标准化物业服务、特色化增值服务和个性化服务。

　　从运营服务来看，集团拥有三大运营服务优势：

　　1.人才服务，通过举办招聘会和培训活动，为入园企业人才储备提供优渥土壤；

　　2.科技服务，形成了“宣讲团+辅导小组”的落地模式，帮助各种类型的企业及时利用好政府的引导政策、创新政策；

　　3.整合银行、科技租赁、资产管理等机构资源，打造园区绿色快速贷款通道。产业园区为企业提供多方位服务，保障企业不分散注意力，集中精力发展企业的核心竞争力。在单个园区实现规模化运营后，仅配备4人，即运营成本可压缩至极低，在运营中获取可观收益。

　　联东集团的核心竞争力不是招商模式，也不是产品标准化或者运营，而是成本控制能力，强大的成本管控能力使其在卖3000元/平米的情况下仍能实现盈利，而对其他企业而言，厂房建安成本能压到3000元/平米已经是非常厉害了。

　　与强大成本管控能力相关联的则是管控模式的支撑。联东采取的是集团垂直化强管控的模式，包括财务中心、人力中心等每一个职能版块都是集团垂直管理，园区经理的权限非常有限，一般只负责园区拓展和招商运营。这种专业分工蕞大限度地保证了全国大范围大规模园区复制的高效率和标准化，同时也让联东经理人极度依靠平台和体系的力量生存，某种程度也降低了独当一面之后跳槽的可能性。

　　在战略调整前后联东集团的盈利模式并不相同：在战略调整前，采用传统的“物业租售+增值服务”模式，实现单个产业园区的内部资金平衡。具体来说是通过可售物业快速回笼资金，投入到下一个项目，确保企业快速发展；另外，企业持有的租赁物业可随着土地、租金上涨，可获得长期稳定的收益。在租售比例上，一般是“6+2+2”（60^%出售、20%出租、20%合作经营）或者是“4+3+3”（40%出售、30%出租、30%合作经营）。

　　战略调整后，从以往单纯的重资产开发走向轻资产输出与存量资产盘活的轻重并举路线。收入上开始向运营收益偏重，根据联东集团董事长刘振东的5年计划，5年之后联东将转变为一个纯服务公司，届时的一个标志就是服务收入将超过园区租售收入。

　　作为中国产业地产规模化之王，联东集团产品采取标准化和个性化兼顾的策略，在一线核心城市通常进行个性化的设计升级，在二线城市更多采取标准化。大量产品标准化叠加联东集团的垂直管控下的强专业化人才与强大的成本管控能力，共同支撑了联东集团的做精与做大。在客户入驻方面，严格讲税收与产权挂钩，税收水平达标才予以办理产权，这对联东和客户是一个双向的约束。在获取收益上，联东集团也逐渐从租售并举转向轻重并举，运营收益占比越来越大的态势，并计划在5年之后联东将转变为一个纯服务公司。同时轻重并举，对联东集团的快速扩张也是一大助力。

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